Ce que j'ai appris quand j'étais consultant

Récemment, j’ai changé de boulot. Si je réfléchis bien et que je regarde en arrière, je me rends compte que depuis que j’ai commencé ma vie professionnelle, j’ai changé de boulot assez souvent… environ quatre fois. En douze ans. Ce n’est pas rien… c’est que j’ai plusieurs soucis : d’abord je ne sais absolument pas ce que je veux faire, ensuite j’ai une éthique assez rigide qui m’empêche de m’accommoder d’arrangements intellectuellement douteux et puis quand c’est fini, c’est fini, je n’en peux plus, je dois partir.

Une belle ambition

Pendant cinq ans j’ai travaillé au sein de la même entreprise. Une entreprise de distribution très parisienne au sein de laquelle j’ai occupé plusieurs postes avec plus ou moins de responsabilités mais qui eurent tous le point commun de se positionner en marge du travail de divers consultants, aux profils variés et aux compétences aléatoires. Au bout de ces cinq années, un jour que j’avais fini par expliquer à ma cheftaine que « pas maintenant, je vais faire caca », voici la lettre de motivation que j’étais à même d’envoyer à un cabinet de conseil renommé sur la place de Paris :

Mon parcours professionnel aux cotés de décideurs informatiques m’a permis d’appréhender les rouages d’organisations complexes et dont la définition sous-tend des objectifs précis. J’ai compris qu’une organisation n’est jamais un état de fait figé mais une réponse pragmatique à une situation spécifique. Au-delà même de l’organisation, et c’est là que réside le plus souvent sa force ou sa faiblesse, les processus sur lesquelles elle s’appuie gagneront à être définis, appliqués, contrôlés et améliorés. Il convient alors d’être créatif pour dessiner des systèmes qui permettront aux bonnes personnes de déployer au bon moment toutes leurs capacités en vue d’une performance accrue.



Mon expérience personnelle m’a néanmoins conduit à penser que les entreprises se sont progressivement dessaisies de leur volonté d’imaginer des solutions organisationnelles pour en confier la réflexion à des cabinets spécialisés. Après huit années passées dans des grands groupes qui m’ont permis de travailler avec de nombreux consultants, je souhaiterais à mon tour rejoindre un cabinet de conseil pour participer à cette réflexion et suis donc vivement motivée à l’idée de rejoindre un cabinet tel que XXX. 


Je pense que mon diplôme et ma spécialité ne sont pas, de prime abord, ceux que vous mettez en avant dans vos recrutements mais mon profil atypique et mon expérience peuvent vous intéresser parce que je viens de passer huit ans aux côtés des dirigeants. Afin de vous donner une meilleure vision de mes compétences et de mon savoir faire, j’aimerais pouvoir échanger plus avant avec vous sur mon expérience et mes réalisations.

Il était temps d’aller voir de l’autre côté du miroir (aux alouettes) pour devenir moi-même ce consultant aux dents longues (et ultra bright). Forte de deux atouts majeurs, une collection d’escarpins audacieux et hors de prix et une approche systémique des problèmes de la vie (et des entreprises) héritée de mon père, je me lançai donc à la recherche du cabinet qui saurait user au mieux de mes compétences.

La quête fut à la fois interminable (pourquoi ne me rappellent-ils pas ? j’ai envoyé ma lettre il y a trois jours…), hallucinante (oui, mon manager a trouvé ton CV au top mais il ne peut pas t’engager, tu es trop…) et rapide. Deux mois et une coïncidence après mon fameux « pas maintenant, je vais faire caca », je signais un contrat pour rejoindre un cabinet indépendant en pleine croissance, spécialisé dans la stratégie et l’organisation autour des problématiques SI. Exactement mon créneau. De quoi était-il question alors ? De feuille de route, de transformation informatique, d’assistance au comité de direction. Dans des entreprises du fleuron national. Enfin j’allais parler à l’oreille du chef et ETRE ENTENDUE - avant la catastrophe (parce que jusque là je parlais bien à l’oreille du chef, j’étais bien entendue mais pour dire « on aurait dû t’écouter »).

La responsable RH, pas encore directeur, m’avait bien vendu la chose : le recrutement sur profil et non sur mission, des périodes de disponibilités entre les missions pour se former et intervenir sur les projets internes ou la conception de produits, une vraie valorisation des consultants, une prime variable sur objectif, l’indépendance du cabinet, l’absence de système up or out. Et évidemment, tout le decorum team building : le week-end avec les familles dans un château open bar, le week-end ski entre collègues, les rendez-vous mensuels autour d’un grand cru, etc.

Ni une ni deux, j’ai signé mon contrat, donné ma démission et affuté mes crayons pour la rentrée. J’étais prête pour une dégringolade en règle… je ne le savais pas encore.

Trois erreurs de débutante

Première erreur : je m’étais lourdement sous-estimée au moment de signer. On m’avait proposé un poste à l’intitulé obscure et comme je ne comprenais pas de quoi il retournerait, j’avais choisis le poste inférieur avec l’option « une promotion dans six mois ».

Deuxième erreur : j’avais sincèrement cru à l’argument « on recrute des gens différents » et je m’étais retrouvée au lycée, avec ceux qui ont le swag d’un côté et les boloss de l’autre. Je ne parle même pas de l’attitude générale des carriéristes lèche-botte, des besogneux fayots, etc. Effet « lendemain de cuite » garanti.

Troisième erreur : mes premières missions s’étant déroulées en autonomie et sur des périodes brèves, j’ai pensé que ce serait le cas pour toutes. Mais ce ne le fut pas. Et très rapidement j’ai été cantonnée à une mission unique, payée en régie pour une mission qui a mis quatre mois à commencer. Pendant ces quatre mois, j’ai suppléé le directeur de mission qui passait son temps à démarcher d’autres clients, j’ai managé les ressources en dessous de lui et à côté de moi, j’ai animé des comités de suivi, etc. Mon travail d’avant… Pas du tout ce pour quoi j’étais « montée » sur le compte qui devait porter sur une stratégie d’externalisation de solution informatique. Je n’avais pas grande chose à faire. Je passais beaucoup de temps sur internet à comparer les maternités (j’étais enceinte) pendant que mon client m’achetait 1000€ / jour et que mon manager fabriquait sa promotion future, fondée sur ma rentabilité économique. Enceinte, je ne trouvais plus d’intérêt dans le rendez-vous mensuel autour du fromage non pasteurisé et du verre du vin, je n’ai pas pu participer au week-end de ski et la promotion n’eut évidemment aucune réalité.

Plus dure sera la chute

A mon retour de congé parental (trois petits mois de plus que le congé maternité, je vous rassure), rien n’avait changé. On m’a remise chez le même client mais pour assurer un autre bout de la mission, à base de migration de données sur un logiciel que je ne connaissais pas pour un métier que je ne connaissais pas. En une journée d’audit je me suis rendue compte qu’on avait enfumé le client depuis des semaines, que rien n’avait aucune chance de fonctionner dans les délais qu’on lui annonçait et que les indicateurs qu’on lui présentait tous les jours avec un smiley tout vert étaient, comment dire… légèrement optimistes ?

J’ai essayé de prévenir le directeur de mission qui entre temps était devenu directeur associé du cabinet mais il ne voulait rien faire qui dégrade sa marge commerciale. J’ai ensuite essayé de prévenir le directeur commercial mais comme le cabinet venait d’être vendu à un cabinet plus gros, ça n’a servi à rien à part à faire de moi une personne revêche inapte à l’environnement du conseil en stratégie et impropre à toute promotion interne. J’ai prévenu le client et j’ai quitté le compte. J’ai commencé à trouver ces arrangements intellectuellement douteux et à en avoir marre.

Je me suis retrouvée « en dispo » au cabinet, c’est-à-dire dans l’attente d’une mission. La responsable RH qui m’avait recrutée était devenue DRH entre temps et tous les « dispo » étaient à sa merci. Nous essayions tous autant que possible de lui échapper ainsi qu’à ses projets internes (une étude comparative sur les tickets resto ? un focus group sur les dyson dans les toilettes publics ? un benchmark des machines à pop corn pour la cafet ?) mais j’ai dû accepter un scandaleux travail de traduction. Pourquoi scandaleux ? Parce que j’avais beau expliquer que non, on ne peut pas traduire du thème, on n’a pas le droit « moral » de faire du thème et de vendre cette prestation à un client parce qu’on s’expose à des contre-sens et qu’aucun traducteur professionnel ne ferait cela… je me suis quand même récupérer un appel d’offre à traduire du français vers l’anglais pour un client du cabinet. Après un après-midi de GoogleTranslate (non mais sans déconner, qui aurait accepté de faire ce job insensé ?), j’ai même reçu les félicitations d’un senior manager de 5 ans ma cadette pour ce travail de grande qualité réalisé en un temps record.

Autant dire que la coupe était pleine et qu’après une demande de promotion aux résultats mitigés (la DRH s’est plainte que je ne lui disais pas bonjour et je n’avais rempli que 98% des critères quantitatifs pour changer de grade) j’ai saisi la première opportunité qui se présentait de quitter le cabinet et retourner du côté du client final.

Sept choses à retenir sur les consultants

A quelque chose malheur est bon et cette expérience m’a beaucoup servi. J’ai appris plein de trucs :

Le profil que te propose le commercial n’a jamais la compétence dont tu as besoin, à moins que tu sois sur un domaine ultra technique ou ultra légal ou ultra quelque chose. Sinon c’est juste quelqu’un à qui on a demandé de retoucher son CV Pour mettre en avant telle ou telle expérience. Dans le conseil, quand tu as lu un passage de wikipedia sur ton sujet tu es expérimenté et si tu cumules, mettons dix jours de pratique sur le sujet en question, tu es carrément expert.
La plupart des consultants n’ont jamais travaillé. Pour de vrai je veux dire. C’est-à-dire qu’ils ont commencé comme junior consultants à gratter des power points à côté d’un senior et qu’ils ont vu des clients et des clients et des clients. Mais ils n’ont jamais été de l’autre côté, chez le client, là où tu te retrouves tout seul avec tes emmerdes une fois que le consultant s’est barré avec la caisse. Bref, j’ai envie de dire qu’ils n’ont jamais appris la vie. Dans ces conditions, que peuvent-ils bien apporter comme conseil ?
Pour monter dans la hiérarchie, le consultant doit foisonner, c’est-à-dire te vendre des prestations complémentaires. Dont tu n’as pas besoin. Pour lesquelles sont cabinet n’a pas forcément la compétence. Le consultant ne peut pas rester dans son cabinet s’il ne monte pas de grade (c’est le « up or out ») donc il va avoir tendance à proposer souvent des assistances complémentaires.
Le consultant plus senior, en passe d’être associé, doit jongler avec un emploi du temps digne de Jacques Attali pour assurer le show auprès de plusieurs clients. Donc il passe les trois quart du temps qu’il est sensé consacrer à tes réunions à répondre aux mails d’autres clients et à préparer des slides pour d’autres réunions.
Le cabinet qui envoie le consultant n’a aucun intérêt à ce que le client apprenne. Un client qui apprend ouvre les yeux, se débrouille, s’en sort, économise de l’argent, etc. En revanche le cabinet a intérêt à ce que le client, à son insu, forme le consultant tout frais émoulu de son école et qui ne connaît rien à la vraie vie des entreprises pour pouvoir ensuite marquer sur son CV qu’il a une grande expérience de la banque, de l’assurance, de la distribution, du e-business, etc.
Le cabinet de conseil c’est l’école de commerce. Il y a les gens populaires et les autres. Il y a ceux qui se retrouvent dans les règles du ou des fondateurs (option gourou) et il y a ceux qui subissent. Il y a ceux qui savent tout sur tout et ceux qui se tapent tout tout le temps. Il y a ceux qui abandonnent vite en réalisant que, non, vraiment, ça ne va pas être possible et puis il y a ceux qui ne sont pas populaires, qui subissent les règles et qui se tapent tout tout le temps et qui continuent à croire au miracle du conseil. A la force du poignet, ils gravissent des échelons, ils gagnent des missions, ils se fatiguent à faire des « quick class » en soirée, des REX le week-end, du ski en mars, de l’œnologie en mai et gagnent une petite place au soleil… mais à quel prix ?
Bref, comme disait mon père après Goethe, "quand on ne sait pas faire, on enseigne et quand on ne sait pas enseigner, on conseille".